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客户关系管理案例分析

2017-10-04 03:25

  客 户 关 系 管 理 案 件 分 析案例一 在美国航空业流传着这样一个故事:西南航空公司遇到了一位误了班机的乘 客,而该乘客要去参加本年度最重要的商务会议。于是,他们专门调拨了一 架轻型飞机,将该乘客送往目的地。正是这样竭尽全力“讨好”乘客的法宝, 使这家原本不起眼的小航空公司跻身于美国前四大航空公司之列。 航空业是一个资本密集型的行业,用在飞机上的费用数量是十分巨大的。另 外,航空公司还必须提供超级的服务。航班延迟、行李丢失、超额订票、航 班取消以及不能为乘客提供优质服务的员工等情况都会使乘客迅速疏远某 个航空公司。对有些企业来讲, “以顾客为中心”只不过是一句口号而已。 然而在西南航空公司,这却是一个每天都在追求的目标。比如,西南航空公 司的员工对顾客的投诉所做出的反应常迅速的:有五名每周需要通过飞 机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说,对他们来说最方便的 是那个航班却总是使他们每次要迟到 15 分钟。于是,为了适应这些学生的 需要,西南航空公司就把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。 案例二 2000 年 8 月,海尔在全球开展的“我的冰箱我设计” 海尔冰箱 B2C 产品个 性化定制活动。用户宋明伟先生因房间摆放需要 ,想要一台左开门冰 箱,他首先想到了海尔,到海尔网站一看,果然有用户定务,用户可以选 择冰箱开门方式等 10 几个特殊需求,他按需求下订单后,海尔冰箱公司立 即组织技术人员进行技术攻关。为了满足用户的个性化需求,海尔冰箱事业 部经过紧张的现场研制和技术,克服了一系列技术方面的难题,4 天后 终于生产出了完全符合质量标准的左开门海尔冰箱。 目前海尔的国外客户只要根据当地气候、电压条件及风俗习惯订购特需冰 箱,海尔均能在一周内拿出样机,一月内组织批量生产。海尔电子商务的推 出,解决了家电产品在新经济时代如何满足消费者个性化需求这一难题,真 正实现了生产厂商与消费者之间的零距离。 “假如你想要一台三角形的冰箱, 你只需打开互联网上的海尔网站,根据网上提供的模块,设计你所需要的产 品,那么 7 天之后这台冰箱就可以送到您的家中。 ”海尔首席执行官张瑞敏 在许多场合都要举这个例子来说明海尔以定单生产为中心的管理。能洗 地瓜的洗衣机、能打酥油的洗衣机、三角形的冰箱等个性化产品,成为海尔 发展的活力源。 案例三 泰国东方酒店的成功秘密,从一个经典的故事说起。 企业家张先生到泰国出差,下榻于东方酒店,这是他第二次入住该酒店。次 日早上,张先生走出房门准备去餐厅,楼层服务生地问道: “张先生, 您是要用早餐吗?”张先生很奇怪,反问: “你怎么知道我姓张?”服务生 回答: “我们酒店, 晚上要背熟所有客人的姓名。 ”这令张先生大吃一惊, 尽管他频繁往返于世界各地,也入住过无数高级酒店,但这种情况还是第一 次碰到。张先生愉快地乘电梯下至餐厅所在的楼层,刚出电梯,餐厅服务生 忙迎上前: “张先生,里面请” 。张先生十分疑惑,又问道“你怎么知道我姓 张?”服务生微笑答道: “我刚刚接到楼层服务电话,说您已经下楼了。 ” 张先生回到后,收到东方酒店在他生日时寄来的一张贺卡,写道: “张先生,你有三年没有到我们东方酒店下榻了,我们全体员工都在想念 您。 ”结果,张先生万分,发誓以后到泰国一定要住到东方酒店。 正是因为这些服务,东方酒店成为世界十大酒店之一,要订房起码在三个月 之前才能定到。 案例四 通用塑料集团是通用电器中最早也是最成功的引入 CRM 的部门,这项计划单 单在 2001 年就为公司节省了 17 亿美元。彼得·福斯,通用塑料集团的老总, 每天早晨 7 点来到他的办公室时,在他办公桌的电脑上是最新的关于公司的 报告、工程树脂等产品的销售、订单的增加和取消等等。福斯可以查看所有 的销售数据,或者挑选某些地区和项目。 “在过去,这些工作需要一组人工 作 3—4 个小时才能完成。现在,这些信息都是实时更新的,这意味着我可 以扼住我手下的脖子他们努力工作。 ”福斯开玩笑说。 塑料集团的网络系统是在 1997 年引进的,旨在对产品和定价进行客户研究。 1999 年 1 月,福斯在其中增加了电子商务的内容。公司最初的销售额仅仅是 1 万美元一个星期,但是现在,有 60%的订单是通过网络得到的,每个星期 创造 5000 万到 6000 万美元的销售额。通过网上销售而节约的成本同样引人 注目。通用塑料的客户服务中心每年减少 20 万到 30 万的客户来电,仅仅这 一项就为公司减少了 35%的日常开支。 这既是高科技运用的结果,更是成功的企业文化的体现。通用塑料的流程再 造是个组织管理严密的系统,通用电气的 CEO 杰克?韦尔奇希望将通用电气 的 6 个西格玛的质量管理方法应用到服务性行业上去。因此,他鼓励福斯引 入以流程为导向的管理人员来激发公司内的变革。讨论导致了一个结果:福 斯创建了一个 9 人团队在全国宣传网上定购的好处,对于 GE 的其他姊妹部 门来说,这是一个非常有效的策略。 通用塑料成功后,各个公司纷纷效仿,希望复制它的模式。但是,最近美林 证券对公司的首席信息执行官(CIO)的一项调查显示,45%的公司不满意他们 引入 CRM 的效果。著名调查机构 Gartner 的研究表明,75%失败的 CRM 计划 是由于糟糕的管理模式导致的。 “我们不能说 GE 在技术实施上是一流的,但 是他们的组织结构可以迅速地接收变化。 ”AMR 的分析师鲍勃?帕克说道。 案例五 施乐公司是全球第四大数字与信息技术产品生产商。为扭转施乐公司逐日下 滑的市场份额,公司制定了名为“以质取胜”的大型营销计划。作为其中的 一部分,公司决定将客户满意列为首要任务,努力关注客户满意度和忠诚度 的测量。按照,得到高满意分值(满分为 5 分)的部门会受到企业的特 别励。然而,当施乐管理层的一位年轻决定比较一下调查中给出 4 分 与给出 5 分的客户再购买意愿的区别时,结果他的发现令人瞠目结舌,给出 5 分的客户再购买施乐产品的可能性比给出 4 分的客户多 6 倍!由此,施乐 公司意识到客户满意度与忠诚度之间的关系并非直线,而是带有明显的转折 特征的曲线 分对于公司的目标可以说毫无意义。从那以后, 只有得到客户满意值为 5 分的部门才被认可。公司总体目标也转变为得到 100%的 5 分上来了。在施乐公司努力达到全面客户满意的行为实施几年之 后,学术界提出了关于客户满意、客户忠诚与利润之间关系的问题。这一关 系问题产生出了大量数据,这些数据更加清楚地说明了施乐管理层决定达到 全面客户满意的关键性,使得人们开始理解客户满意、客户忠诚与利润之间 关系的真正本质。 案例六 前些年,海尔集团推出一款“小小神童”洗衣机,推出时,它的设计存在着 一些问题,当时这款洗衣机的返修率是相当高的。海尔调集了大量的员工, 承诺客户“接到投诉电线 小时之内上门维修” ,很多客户的洗衣机 都是经过海尔连续三四次甚至 5 次的上门维修才解决问题的,如此高的返修 率,客户是否会非常不满呢?很多客户反映说: “任何新的产品都会存在这 样或那样的问题,但对海尔的服务,我们是满意的。 ”因为他们看到了一家 企业对客户的尊重和重视。 海尔正是重视客户的投诉,才使得消费者继续保持了对海尔品牌的信任,这 也是海尔在今天能成为一家国际性大企业的重要原因。 案例七 最近,张冬升职了。半个月之内,他先后被任命为公司信息中心主任和 CRM 项目主管。但是,张冬却一点也高兴不起来。自从原 CRM 项目组主管引咎辞 职之后,张冬心里一直念叨: “公司可千万别让我补缺” ,可是最后, “救场” 的任务还是落在了他头上。 张冬要救的自然是 CRM 项目的场。自从 CRM 风风火火地上了线之后,公司领 导对实施一直不太满意, 这套 CRM 系统的硬伤显而易见。 首先, 在需求方面。 最初的需求是市场部门提出要更快地了解全国各地的市场信息、销售信息, 更方便快速地统计。 IT 部门接到需求后, 从长远考虑出发, 推荐了 CRM 系统, 希望第一期实现市场部信息需求,接着是客户管理??而不想简单地上一个 数据收集系统,造成太多的信息孤岛,不利于公司信息化整体建设。想法本 身很好,但是项目实施完之后,结果却是:CRM 系统并不擅长实现市场信息 的收集和处理,需要大量的二次开发。勉强实现的功能扩展性不好,不能适 应公司不断增长中的需求变化。 更让张冬的是系统的开发,客观地说,公司选择的 CRM 平台很好,据说 在国际上排名前列, 但负责开发的人员实在有些令人失望, 技术和态度都差, 一点也不从操作者的角度考虑。他们设计的数据录入介面十分繁琐,举个例 子,输入销量时,要从每个零售店的界面中选择弹出一个窗口,再一个机型 一个机型地录入,假设一个分公司管理二百个零售店、十个机型,意味着要 进入二千次界面。再如,报表输出部分,每种查询只能按固定的格式输出, 如果公司要按机型、网型、分公司、零售店、促销员等多个角度来查询,开 发人员说要开发数千个表,最后,原 CRM 项目组主管找到一个解决方法:找 一个编程高手另外编一个报表形成程序,这样,CRM 系统分成了两部分,一 部分是由原供应商提供的数据录入、原始数据管理系统。另一部分是高手开 发的报表查询系统。面对这些问题,张冬觉得很头疼。 在系统实施上,也存在着令人烦恼的问题,一个就是供应商不配合,签单时 什么都可以, 开发时就这样不行,那样不行, 还总在人天的计算上斤斤计较。 再者就是公司处于一个快速发展的阶段,需求变化快、新需求层出不穷(这 也成了供应商的一个借口)。 本来关系融洽的 IT 部和市场部也因为这个系统产生了一些冲突,IT 部门责 怪市场部门需求变得太快、各地操作人员太笨,每天都要应付来自全国的大 量的很简单的操作问题。市场部门责怪 IT 部门不了解需求,不能耐心地提 供服务,对新需求的开发进度太慢??一位参与实施的员工在多次申请,终 于“脱离”后抛下一句话: “以后再也不跟 IT 人员打交道了! ” 这一切让张冬陷入了深深的焦虑。

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